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CFO als Navigator im digitalen Wandel

07.09.2018 von CA Redaktion | Accounting & Finance

Die Digitalisierung ist für 81 Prozent der CFOs eine große oder sehr große Herausforderung – ebenso wie der dauerhafte Effizienzdruck (81 % der Befragten) sowie die Gewinnung und Weiterbildung von Mitarbeitern (71 %).

Dass die Digitalisierung zu Mitarbeiterreduktionen führt, glaubt das Gros der Befragten übrigens nicht: 68 Prozent gehen von gleichbleibenden oder sogar steigenden Beschäftigten aus, rechnen allerdings mit veränderten Qualifikationen, da neben dem klassischen Finanzwissen zunehmend Kompetenzen in den Bereichen IT, Big Data und Mathematik erforderlich werden.

Dies ist ein Ergebnis der aktuellen PWC-Studie „Jäger oder Gejagter? Die neue Rolle des CFO im Mittelstand“

PWC_Studie_CFO

Zwischen Anspruch und Wirklichkeit

„Insgesamt wird ganz deutlich: Alltag ist die Digitalisierung noch nicht“, sagt Gori von Hirschhausen, bei PwC Europe Leiter Finance Consulting. „Das zeigt auch die zurückhaltende Nutzung neuer Technologien. Prescriptive und Predictive Analytics zur Lieferung von Handlungsempfehlungen sowie Künstliche Intelligenz und Robotik zur Prozessautomatisierung nutzen heute im Schnitt erst zwei bis fünf Prozent der CFOs.“

Durch neue Technologien können Finanzverantwortliche künftig mehr und andere Daten erfassen und analysieren – und zwar in Echtzeit. Dadurch werden Vorhersagen viel präziser, beispielsweise ob und ab wann sich ein neues digitales Geschäftsmodell rechnet. Dazu bedarf es aber eines kulturellen Wandels, den die Unternehmen wollen und zulassen müssen.

Durch die Automatisierung transaktionaler Prozesse können die Mitarbeiter im Finanzbereich künftig mehr wertschöpfende Tätigkeiten wie datengetriebene Handlungsempfehlungen und die (Weiter-)Entwicklung digitaler Lösungen wahrnehmen.

Dies erfordert neben klassischem Finanzwissen zunehmend zusätzliche Qualifikationen wie IT- und Big Data-Kenntnisse, Soft Skills wie die Fähigkeit zu agilem, interdisziplinärem Arbeiten und eine tiefere Kenntnis des Kerngeschäfts. Gleichwohl wird erwartet, dass auch in Zukunft Personal mit klassischem Finanzwissen einen entscheidenden Anteil an der Belegschaftsstruktur haben wird.

Allerdings ist ein Know-how-Transfer in den Bereichen IT, Big Data, Statistik und Mathematik notwendig. Hier wird in den nächsten Jahren ein signifikanter Anstieg dieser Qualifikationsprofile erwartet. Um den künftigen Anforderungen Rechnung zu tragen, setzen nahezu alle CFOs auf Schulungen ihrer Mitarbeiter, zwei von drei CFOs wollen zudem eine verstärkte Durchmischung mit Teams aus unterschiedlichen Bereichen vorantreiben.

Hindernisse sollten nicht zum Stillstand führen

Als größte Hindernisse beim Aufbau einer zukunftsfähigen Daten- und Technologienutzung werden Zeitdruck (65 %), die fehlende Integration von Systemen (59 %), die bestehende Organisation und bestehende Prozesse (56 %) sowie Budgetdruck (45 %) genannt.

Die Grenzen der im Einsatz befindlichen Systeme zeigen sich bei der Frage nach der Qualität zukunftsgerichteter Datenanalysen: Lediglich drei von fünf CFOs geben an, eine integrierte Unternehmensplanung liefern zu können, 42 % stellen vorausschauende Szenario-basierte Modellsimulationen und jeweils 39 % eine automatisierte, modellgestützte Planung und Prognose sowie eine verlässliche Planung der Steuerquote bereit.

Um das Potenzial der Digitalisierung im Finanzbereich nutzen zu können, empfiehlt PWC

  1. Die Entwicklung eines Zielbilds und einer Roadmap für die künftige Finanzfunktion und Ableitung entsprechender Maßnahmen: Durch Entwicklung und Vorgabe eines konkreten Zielbilds in Form eines Target Operating Models wird der digitale Wandel greifbar und kann anhand eines priorisierten Zeitplans gezielt umgesetzt werden. Dabei wird die Finanzfunktion holistisch in allen Dimensionen betrachtet und für die Zukunft definiert – Governance, Steuerungsmodell, Organisation, Services und Prozesse, Technologien und Daten, Mitarbeiter und Kultur. Je konkreter, desto besser.
  2. Die Basis schaffen: Eine Reihe von Aufgaben, die die Finanzfunktion schon seit Jahren beschäftigen, müssen weiter betrieben werden. Sei es die Umsetzung einer übergreifenden (Big­)Data ­Management/­Governance mit Standardisierung und Harmonisierung von steuerungsrelevanten Informationen, die konsequente Umsetzung von organisatorischen Kompetenzbündelungen in Shared-Service-Organisationen oder die Erweiterung bzw. der Ersatz bestehender ERP-/BI-Systeme.
  3. Innovationen nutzen: Gleichzeitig gilt es jetzt aber auch, Innovationen wirklich zu nutzen und zu heben. Seien es neue Technologien und Vorgehen im Kontext von Business Data Analytics und Predictive Planning, seien es die Nutzung neuer auch nicht finanzieller Daten/Informationen, sei es der Einsatz von Robotic Process Automation (RPA) zur schrittweisen Effizienzsteigerung und dem Anspruch des Job Enlargements in der Finanzfunktion oder sei es der Aufbau einer Kompetenz der kontinuierlichen Veränderungsfähigkeit unter Anwendung agiler Projektmethoden und schnellerer Umsetzung echter operativer Veränderungen.

Ganz entscheidend dabei ist, dass die Mitarbeiter während des gesamten Transformationsprozesses mitgenommen und weiter entwickelt werden. Durch die Automatisierung von Prozessen werden sie nicht überflüssig. Im Gegenteil: Ihre Aufgaben werden wichtiger, da sie sich auf wertschöpfende Tätigkeiten – wie die Analyse und Interpretation der Daten – konzentrieren können.

Dabei sollte der CFO Mut zum Pilotieren und durchaus auch zu Fehlern haben: Er muss digitale Projekte vorantreiben, erkennen, welchen Reifegrad welche Technologien haben und darf dabei auch mit kleinen Projekten starten, Bewährtes skalieren und anderes mutig wieder abstoßen (try fast, fail fast, learn fast). Werden diese Aspekte beherzigt, dann kann der digitale Wandel erfolgreich gelingen.

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