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Was habe ich als Controller mit dem Thema Lean Management zu tun?

04.06.2018 von CA Redaktion | Controlling

In den Managementabteilungen vieler Unternehmen macht derzeit ein Schlagwort die Runde: VUCA!

Unternehmen sehen sich zunehmend einem Umfeld ausgesetzt, dass sich durch Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambiguität (Mehrdeutigkeit) auszeichnet.

Die Dynamik und Volatilität nimmt zu, weil sich Markt-, Wettbewerbs- und Umfeldfaktoren für Unternehmen immer schneller verändern. Neue Märkte entstehen, während andere schlagartig zusammenbrechen (z.B. aktuell der Absatzmarkt für Dieselfahrzeuge in Europa). Plötzlich taucht ein neuer Wettbewerber auf, mit dem man nicht gerechnet hat und der Kundenbedürfnisse auf eine völlig andere Art und Weise erfüllt als bisher (z.B. Uber). Viele Branchen sind von politischen Entscheidungen (z.B. Sanktionen, Strafzöllen, Subventionen) und rechtlichen Änderungen betroffen. Technologien (z.B. 3D-Druck, künstliche Intelligenz, Blockchain) entwickeln sich rasant weiter und der Innovationsdruck steigt. Kunden verlangen verstärkt individualisierte Produkte und Dienstleistungen mit kurzen Produktions- und Lieferzeiten, die für zunehmende Komplexität im Unternehmen sorgen.

Folglich müssen Geschäftsmodelle, Strategien, Organisationsstrukturen und Prozesse fortlaufend geprüft und bei Bedarf schnellstmöglich angepasst werden. Der Ruf nach Agilität hallt durch die Unternehmen!

Durch die zunehmende Digitalisierung wird sich auch das Controlling deutlich verändern. Viele repetitive Standardtätigkeiten des Controllers lassen sich zentralisieren, standardisieren und anschließend automatisieren. Aus diesem Grund ist es als Controller wichtig, sich frühzeitig Gedanken darüber zu machen, welches die Aufgabenbereiche der Zukunft sind und wie ein echter Mehrwert für das Management im Sinne der Rolle als Business Partner geschaffen werden kann.

Vor diesem Hintergrund betrifft Sie das Thema Lean Management aus zweierlei Perspektiven:

1) Zunächst gilt es die Controllingprozesse und -instrumente an die Herausforderungen der heutigen Zeit anzupassen. Dazu ist es wichtig, das aktuelle Tun und Handeln und die Abläufe immer wieder kritisch zu hinterfragen. Beispielsweise: Wie passt ein Planungsprozess, der mehrere Wochen (meist mehrere Monate) in Anspruch nimmt in die heutige Zeit, wo das verabschiedete Budget am Ende schon nicht mehr zur Unternehmensrealität passt? Wie sinnvoll ist die Bereitstellung eines Monatsberichts am 14.Tag des Folgemonats, wenn dort die Dinge berichtet werden, die schon längst passiert sind und das Management nicht mehr steuernd eingreifen kann? Wie passt das Erstellen von ausführlichen Business Plänen für neue Ideen im Unternehmen in eine Zeit der Unsicherheit und notwendigen Schnelligkeit? Daher gilt es die bestehenden Controllingprozesse kritisch zu überprüfen, zu optimieren und zu verschlanken.

2) Der Controller als Business Partner sollte aber nicht nur in der Lage sein, die eigenen Controllingprozesse zu verbessern, sondern auch bei der Optimierung aller anderen Unternehmensprozesse zu unterstützen und diese zu begleiten.

Hierzu einige Beispiele:

Working Capital Management spielt in vielen Unternehmen eine wichtige Rolle. Durch die Reduzierung von Beständen und Forderungen sowie die Erhöhung von Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen soll möglichst viel Kapital freigesetzt werden, um z.B. Wachstum und Investitionen aus eigenen Mitteln finanzieren zu können. Oftmals werden Projekte initiiert, in denen Maßnahmen zur Reduzierung der Bestände und Forderungen identifiziert und umgesetzt werden. Leider wird dabei oft nur an den Symptomen und nicht an den wirklichen Ursachen gearbeitet. Working Capital Management ist ein Prozessthema! Eine nachhaltige Optimierung kann nur über die Optimierung der Geschäftsprozesse erreicht werden.

Industrie 4.0 ist in aller Munde. Schlagworte wie Smart Factory, Cyber Physical Systems, die sich selbst steuernde Fertigung sowie die Vernetzung von Mensch und Maschine sind allgegenwärtig. Allerdings sollten Prozesse erst einmal optimiert (effizient und stabil) sein, bevor sie automatisiert werden. Lean Management stellt somit die Basis für die erfolgreiche Implementierung von Industrie 4.0-Ansätzen dar.

Fixkosten-Controlling wird immer bedeutsamer, da sich die Kostenstruktur in den vergangenen Jahren deutlich verändert hat. Der Anteil der Fixkosten an den Gesamtkosten ist deutlich gestiegen. Die zunehmende Automatisierung, neue oder deutlich aufgestockte administrative Abteilungen, wie z.B. Compliance, Steuern, Recht, HR, IT usw. sowie steigende Kosten für F&E sowie Marketing und Vertrieb sind die wesentlichen Treiber dahinter.

In den vergangenen Jahren wurden aber vor allem die Produktionsprozesse optimiert. Dabei standen die Reduzierung der Fertigungszeit, die Verbesserung der Qualität, die Reduzierung von Ausschuss und das Senkung der variablen Kosten im Vordergrund. Hierbei kamen Lean Management-Prinzipien und -Instrumente zum Einsatz. Im Zusammenhang mit dem Toyota Produktionssystem wurde der Begriff „Lean Production“ populär. Lean ist allerdings deutlich mehr als nur eine schlanke Produktion! Was nutzt eine schlanke Produktion, wenn der Prozess der Angebotserstellung dem Kunden zu lange dauert oder die Rechnungstellung am Ende nicht zügig und fehlerfrei funktioniert?! Gerade in den indirekten/administrativen Unternehmensbereichen stecken erhebliche Potenziale. Ziel muss es daher sein, die Prinzipien des Lean Managements auch auf die indirekten Unternehmensbereiche zu übertragen (Lean Administration). Ganzheitliches Denken und Handeln bedeutet die gesamte Wertschöpfungskette inklusive der unterstützenden Unternehmensbereiche zu betrachten.

Lean Management ist eine Philosophie, ein ganzheitlicher Denkansatz. Aus diesem Grund wird auch oft der Begriff „Lean Thinking“ verwendet. Lean ist weder ein kurzfristiges Kostensenkungsprogramm, noch hat es den Abbau von Arbeitsplätzen zum Ziel – das wäre die falsche Interpretation des Begriffs „schlank“! Wenn Lean Management nur als vorübergehendes Projekt verstanden wird, ist Lean zum Scheitern verurteilt.

Wenn Sie mehr darüber erfahren möchten besuchen Sie das Seminar Lean Management mit Danny Szajnowicz vom 25.-27.06.2018

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