Warum wir Controller eine radikale Erweiterung unserer Kompetenzen benötigen
„(Was) können Controller wirklich steuern?“ fragt Jürgen Weber in einem Artikel im aktuellen Controller Magazin (Ausgabe 6/2020, S. 23). Nun, als begeisterter Regatta-Segler sehe ich die Aufgabe des Steuerns immer noch beim Steuermann oder der Steuerfrau. Die Daten hingegen liefert der Taktiker, mit Echtzeiten auf dem Tablet-PC. In diesem Bild entspricht der Steuermann dem Manager im Unternehmen, der Taktiker ist dann der Controller.
Und nun kommt’s: ein Taktiker der die Daten (zu) spät liefert, der sich einbunkert in der Navi-Ecke, der von einem ursprünglichen und irgendwann mal festgelegten Kurs ausgeht und dabei das aktuelle Orkangewitter ignoriert, dessen Mehrwert erschließt sich mir nicht wirklich. Die Analogie bei Controllern, die an bislang gewohnten Planmodellen und Vorgehensweisen festhalten, erlebe ich durchaus.
Das ist dann schon sehr bedenklich für unser eigenes Rollenbild. Oder um es in den Worten von Peter Drucker auszudrücken: “The greatest danger in times of turbulence is not the turbulence – it is to act with yesterday’s logic”. Diesen Kontext beschreibt folgende Abbildung:
Abb. Nach Michael Faschingbauer – Fachseminar CA „Effectuation Essentials“
Links steht ein bislang in vielen Organisationen bekanntes Modell: kausal logische Zusammenhänge in einer planbaren Welt. Rechts steht das aktuell eher erlebte Weltbild mit einer ungewissen Zukunft. Wir sind in den meisten Unternehmen und Branchen allerdings links fokussiert, also Linke-Gehirnseite-Nutzer. Was wir aber im Moment auch benötigen, sind Rechte-Gehirnseite-Nutzer. Sowohl bei Führungskräften als auch bei Controllern.
Das Prinzip der Effectuation, des Entrepreneurial Thinking (s. Society for effectual action – Saras Sarasvathy – www.effectuation.org) gibt uns hierzu wertvolle Tipps:
- So lautet die Empfehlung, sich mit den eben noch zur Verfügung stehenden Mitteln in neue Abenteuer zu stürzen, deren Zukunft wir nicht planen aber vielleicht aktiv beherrschen könnten (“If I can control the future, I do not need to predict it”).
- Führungskräften das Prinzip und die Kultur des „leistbaren Verlustes“ zu erklären. Einen erschwinglichen Verlust festzusetzen, der bei einem neuen Abenteuer vielleicht geschehen könnte. Die Gelegenheiten danach zu bewerten, ob die Nachteile akzeptabel sind und nicht nach der Attraktivität der vorhergesagten Vorteile.
- Dem Prinzip der „Umstände und Zufälle“ zu folgen. Das bedeutet Eventualitäten zu nutzen. Überraschungen, die sich aus unsicheren Situationen ergeben, nutzen und dabei flexibel bleiben, anstatt an bestehende Ziele gebunden zu sein. Ich weiß, da stellt es manchem Controller die Haare zu Berge.
Michael Faschingbauer, Trainer der CA controller akademie, sagt dazu: „Effectuation fokussiert auf all das, was wir durch unser Handeln gestalten können, wenn die Basis für Vorhersage und Planung fehlt: Alles, was ich steuernd gestalten kann, brauche ich nicht vorherzusagen. Gestaltbar ist all das, was auf vorhandenen Mitteln basiert und einen leistbaren Verlust aufweist. Gestaltbar ist auch, was durch Zufälle und geänderte Umstände möglich wird und was sich durch Vereinbarungen mit PartnerInnen ergibt.“
Unsere Steuermänner/Manager brauchen im Pandemie-Orkan häufig keine Mehrjahrespläne mehr, sondern Business Partner, die sich genau mit solchen Kompetenzen als Berater einen USP schaffen. Die Frage lautet dann nicht „können Controller steuern?“, denn das ist weiterhin der Job der Führungskräfte. Sondern insbesondere „was können Controller beitragen, damit von den Führungskräften besser gesteuert wird?“
Aufmerksame Controller haben bereits konkrete Antworten und Lösungen dazu parat:
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Autor: Dr. Thomas Biasi, Biasi studierte BWL mit den Schwerpunkten Controlling und Dienstleistungsmanagement an der Universität Innsbruck und promovierte in Modena/Italien. Seit 1997 ist er als Trainer und Berater bei der CA Akademie AG tätig.