Das große Ganze im Blick – Controlling in der Konzernrealität

Das Konzern-Controlling unterscheidet sich in mehrfacher Hinsicht von der Steuerung einzelner Unternehmen oder Geschäftsbereiche. Es ist oft deutlich komplexer, (hoffentlich) mehr strategisch ausgerichtet und stärker auf übergreifende Steuerung und Konsolidierung fokussiert. Im Einzelnen gibt es folgende Besonderheiten im Konzern-Controlling:

• Steuerung auf mehreren Ebenen: Im Konzern sind Planung und Steuerung mehrdimensional angelegt. Konzern-Controller fungieren als Vermittler zwischen Konzernleitung und operativen Gesellschaften. Sie koordinieren zentrale Zielvorgaben und sorgen gleichzeitig dafür, dass diese in den Tochterunternehmen anwendbar und umsetzbar sind. Die Integration von Top-down- und Bottom-up-Prozessen spielt dabei eine zentrale Rolle.
• Datenkonsolidierung und Harmonisierung: Ein Hauptaspekt des Konzern-Controllings ist die Zusammenführung und Vereinheitlichung von Finanz- und Leistungsdaten aus unterschiedlichen Einheiten. Dies umfasst die Eliminierung konzerninterner Umsätze und Leistungen (Konsolidierung), die Berücksichtigung verschiedener Rechnungslegungsstandards (z.  HGB, IFRS) und den Umgang mit Währungs-, Zeit- und Systemunterschieden in internationalen Konzernen.
• Strategische Konzernsteuerung: Konzern-Controller arbeiten auf einer übergeordneten Ebene und leisten Beiträge zur Portfoliosteuerung durch Akquisitionen und zur Bewertung einzelner Geschäftseinheiten. Dabei kommen oft wertorientierte Steuerungsgrößen wie ROCE (Return on Capital Employed) oder EVA (Economic Value Added® – sternstewart.com) zum Einsatz. Auch bei größeren Investitionsentscheidungen und Reorganisationen sind Konzern-Controller oft eingebunden.
• Intercompany-Management: Konzerninterne Geschäftsbeziehungen stellen besondere Anforderungen an das Controlling. Dazu zählen die Definition und Überwachung von steuerlichen Transferpreisen, die Dokumentation und Abstimmung konzerninterner Lieferungen, Leistungen und Verrechnungen. Die Sicherstellung der steuerlichen und bilanztechnischen Korrektheit in Kooperation mit dem Group Accounting und der Steuerabteilung hat dabei höchste Priorität.
• Planung und Reporting mit hoher Komplexität: Die Konzernplanung ist mehrstufig und multidimensional – etwa nach Gesellschaft, Region, Produktgruppe oder Funktion. Sie verlangt konsistente Vorgaben (s.o.), verbindliche Strukturen und den Einsatz professioneller Tools (z.  BI-Systeme, Konsolidierungstools). Das Konzernberichts­wesen muss standardisiert, transparent und empfängerorientiert sein – insbesondere für externe Stakeholder wie Aufsichtsrat oder Investoren.
• Rolle als Kommunikations- und Steuerungszentrale: Konzern-Controller sind oft interne Berater und Moderatoren. Sie agieren an der Schnittstelle zu Geschäftsführung/Vorstand, (Group) Accounting, Treasury, Steuerabteilung, Tochtergesellschaften und (evtl.) Investor Relations. Dabei sind nicht nur Fachwissen, sondern auch Kommunikationsgeschick, Prozessverständnis und diplomatisches Fingerspitzengefühl gefragt.

Fazit

Das Konzern-Controlling ist deutlich weniger operativ und stärker strategisch geprägt. Es verbindet Bilanz- und Cashflow-Steuerung, strategische Ausrichtung und Governance-Anforderungen in einem komplexen Umfeld. Wer hier erfolgreich agieren will, benötigt neben Fachkenntnissen auch ein gutes Verständnis für Zusammenhänge im Konzerngefüge – und die Fähigkeit, in vernetzten Strukturen effektiv zu kommunizieren und zu steuern.

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