Einführung einer prozessorientierten Budgetierung in einer weltweit tätigen Organisation

Im Rahmen eines mehrmonatigen Beratungsprojekts begleiteten wir eine Organisation mit weltweitem Projektgeschäft dabei, ein Konzept für eine prozessorientierte Budgetierung zu erstellen.

Ein ganzheitliches Prozessmanagement war bereits integraler Bestandteil der Unternehmensstrategie. Bei einem aktiven Prozessmanagement nimmt die prozessorientierte Budgetierung eine wesentliche Rolle ein, um mit deren Hilfe u. A. klare Verantwortlichkeiten zuzuweisen, Plan-Ist-Vergleiche zu ermöglichen sowie generell die Effizienz von Prozessen zu steigern.

Ausgangspunkt für die Umstellung war die Erkenntnis der Geschäftsführung, dass die bisherige, stark abteilungsorientierte Budgetplanung weder die tatsächlichen Wertschöpfungsketten im Unternehmen noch die wachsende Komplexität der internen Prozesse adäquat abbildete. Die Folge waren unklare Verantwortlichkeiten, ineffiziente Ressourcenzuteilung und eine eingeschränkte Steuerbarkeit der Geschäftsprozesse.

Projektziel und Ansatz

Ziel des Projekts war es, ein Budgetierungsmodell zu konzipieren, das sich nicht mehr ausschließlich an organisatorischen Einheiten orientiert, sondern an den durchgängigen Geschäftsprozessen der Organisation. Im Zentrum stand dabei die Frage: Welche Ressourcen werden an welchen Stellen im Prozess benötigt – unabhängig von den traditionellen Abteilungsgrenzen?

Dazu wurde zunächst eine strukturierte Prozessanalyse durchgeführt. In mehreren Workshops mit Mitarbeitenden aus unterschiedlichen Bereichen wurden Beispielprozesse identifiziert und dokumentiert. Parallel dazu erfolgte eine Ist-Analyse der bestehenden Budgetierungsmechanismen.

Eine Vielzahl an Voraussetzungen entscheidet schlussendlich über die Geschwindigkeit, wie schnell es zu einer Umstellung auf eine prozessorientierte Budgetierung kommen kann. Z. B. ist dies deutlich einfacher, wenn eine gewisse prozessorientierte Grundausrichtung bereits vorhanden ist, z. B. in Form eines aktiven Prozessmanagements, einem Rollenkonzept, einer Prozesslandkarte und dergleichen mehr. Oder inwiefern das Thema der Leistungserfassung, also der Dokumentation der geleisteten Arbeitszeit, bereits etabliert ist. Oder inwiefern bereits entsprechende IT–Systeme eingeführt worden sind.

Vom Abteilungsdenken zur Prozesssicht

Eine der größten Herausforderungen liegt aber meist darin, ein Umdenken im Unternehmen zu fördern: weg vom Denken in „Kostenstellen“ hin zu einer Sichtweise, die sich an den End-to-End-Prozessen orientiert. Um somit alle wertschöpfenden Prozesse, bzw. relevanten Schnittstellen zu Unterstützungsprozessen, abzubilden, um klar definierte Prozessschritte und den dazugehörigen Ressourcenbedarf aufzuzeigen.

Da eine prozessorientierte Budgetierung die Budgetplanung direkt an die Prozessleistung koppelt, werden Budgets beispielsweise nicht mehr nur nach Abteilungsgröße oder historischen Werten vergeben, sondern basieren auf prognostizierten Prozessvolumina und -kennzahlen (z. B. Durchlaufzeiten, Auftragsmengen, Auslastungen). Auf dieser Grundlage lassen sich Ressourcen gezielter planen, Engpässe frühzeitig erkennen und Steuerungsmaßnahmen wirksamer einleiten.

Demzufolge wird das Verursachungsprinzip besser erfüllt als bei einer abteilungsorientierten Vorgehensweise: so werden die Kosten direkt den verursachenden Prozessen zugewiesen, was die Transparenz der Kostenzuordnung verbessert und für eine bessere Entscheidungsgrundlage für Prozessoptimierungen entlang der Wertschöpfungskette genutzt werden kann. Bei einer abteilungsorientierten Vorgehensweise ist die Kostenstruktur in der Regel weniger transparent bzw. nachvollziehbar, da Gemeinkosten in den Abteilungen „versteckt“ bleiben.

Ein prozessorientiertes Vorgehen dient außerdem einer präzisen Kalkulation und somit der Verkaufspreisfindung. Es ist dadurch deutlich einfacher, eine realistische Kalkulation auf der Basis einer genauen Kostenzuordnung von Prozessen zu ermitteln, als mit Durchschnittswerten und Zuschlagssätzen zu arbeiten.

Auch die Themen Nachhaltigkeit und Compliance lassen sich deutlich transparenter darstellen, indem die Ressourceneffizienz entlang von Prozessen gemessen werden kann, was in der Erfüllung gesetzlicher Vorgaben oder interner Compliance-Richtlinien mündet.

Und nicht zuletzt wird die Basis für Prozessoptimierungen gelegt, also ein Einstieg ins Process Mining. So können Optimierungspotenziale entlang der gesamten Wertschöpfungskette identifiziert werden und finden nicht isoliert in Abteilungen statt.

Einbindung der Fachbereiche und Change-Management

Die Umstellung hin zu einer verstärkt an Prozessen orientierten Organisation betrifft in der Regel sämtliche Mitarbeitenden, von Sachbearbeitern bis zur Geschäftsführung. Ein zentraler Erfolgsfaktor ist deshalb die enge Einbindung der Fachbereiche in den Entwicklungsprozess. Statt einer reinen Top-down-Einführung sollte ein iterativer Ansatz gewählt werden, bei dem die Mitarbeitenden in den Budgetierungsprozess eingebunden und regelmäßig geschult werden. Dies fördert nicht nur das Verständnis für die neue Systematik, sondern auch die Akzeptanz für diesen Kulturwandel. Entscheidend für die flächendeckende Akzeptanz ist der Mehraufwand im Zuge der Ausweitung der Leistungszuordnung über Zeitaufschriebe. Die Zeitaufschriebe sind jedoch zwingend erforderlich, da ansonsten keine konsequente, flächendeckende Leistungszuordnung vorgenommen werden kann und sich Ist-Prozesskosten kaum bewerten lassen.

Eine weitere sehr wichtige Maßnahme ist die Unterstützung durch IT-Systeme. Der IT-gestützte Budgetierungsprozess muss konzipiert, stetig weiterentwickelt und getestet werden, da sich nur systemgestützt Prozessbudgets effizient und effektiv planen sowie steuern lassen.

Ergebnisse und Ausblick

Bereits im ersten Planungszyklus nach Einführung der prozessorientierten Budgetierung konnten erste Erfolge verzeichnet werden: Die Budgetplanung verlief strukturierter und faktenbasierter, die Transparenz über Ressourceneinsätze entlang der Prozesse stieg deutlich und es zeigten sich erste Effizienzgewinne in der internen Koordination. Darüber hinaus wurde die bereichsübergreifende Zusammenarbeit gestärkt, da sich alle Beteiligten stärker an gemeinsamen Prozesszielen orientierten.

Für die Zukunft ist vorgesehen, das System um Elemente der rollierenden Planung, eine engere Verzahnung mit einem Prozessmanagement–Tool und einem konsequenten Controlling mit Hilfe von Prozess-KPIs zu erweitern, um noch schneller auf Veränderungen reagieren zu können.

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Autor
David Nerz
Trainer und Consultant der CA controller akademie