Vom Zahlenlieferanten zum Gestalter der Unternehmensleistung

Finance & Controlling als Performance-Treiber

Viele Vorträge auf dem 50. Congress der Controller Ende April haben deutlich gemacht, dass Finance und Controlling heute stärker denn je, als Gestalter im Zentrum der Unternehmenssteuerung stehen und ihr Auftrag weit über die Erzeugung von Kostentransparenz hinaus geht. Sie tragen Verantwortung für die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der gesamten Organisation und das bereichsübergreifend sowie zukunftsgerichtet.

Der entscheidende Perspektivwechsel liegt im Rollenverständnis: Finance und Controlling müssen sich auch als Gestalter begreifen. Als finanzkompetente Berater unterstützen sie die Fachbereiche dabei, wirtschaftlich bessere Entscheidungen zu treffen. Genau darin liegt ihr Beitrag zur Steigerung der Performance des gesamten Unternehmens. Performance Management wird damit zu einem kontinuierlichen Prozess und ist keine isolierte Aufgabe.

Diese Entwicklung gewinnt durch Automatisierung und Künstliche Intelligenz zusätzlich an Dynamik. Routinearbeiten verlieren an Bedeutung. Gleichzeitig steigt der Bedarf an fundierter Steuerung in einem volatilen Umfeld. KI ist hierbei ein hilfreicher Sparringspartner, die Verantwortung für Entscheidungen bleibt jedoch bisher beim Menschen.

Vom Sparringspartner zum Performance-Steigerer

Controllerinnen und Controller verstehen sich seit Jahrzehnten als Sparringspartner des Managements. Dieses Rollenbild ist nicht neu. Bereits in den 1970er Jahren hat Dr. Albrecht Deyhle diese Perspektive geprägt. Neu ist vielmehr die Konsequenz, mit der diese Rolle heute gelebt werden muss.

Der Unterschied liegt weniger im Anspruch als in der Umsetzung: Wer lediglich Zahlen liefert oder Kosten kontrolliert, bleibt weit hinter seinem Potenzial. Erst wenn Controlling aktiv zur Entscheidungsfindung beiträgt, wird es zum echten Performance-Treiber.

Das bedeutet:

• Entscheidungen gezielt vorbereiten, statt nur berichten
• Wirkungen gestalten statt nur messen
• Steuerungsverantwortung übernehmen statt nur analysieren

Ohne eigene Strategie keine Wirkung

Ein zentraler Hebel liegt in der strategischen Ausrichtung von Finance und Controlling selbst. Auch dieser Bereich braucht ein klares Leitbild: Wofür stehen wir? Welchen Mehrwert liefern wir? Wie wollen wir wahrgenommen werden?

Diese Selbstverortung ist kein Selbstzweck. Sie bildet die Grundlage für eine gezielte Ausrichtung der eigenen Organisation. In der Praxis bedeutet das, systematisch alle Handlungsfelder zu analysieren, zu priorisieren und Maßnahmen abzuleiten. Eine entsprechende Roadmap, die konsequent an den Zielen ausgerichtet ist, definiert danach den Transformationsweg Schritt für Schritt.

Mitgestalter der Unternehmensstrategie

Strategie entfaltet ihre Wirkung erst in der Steuerung. Und genau hier liegt die Domäne des Controllings. Denn Controller:innen gestalten nicht nur Transparenz, sondern Wirkung. Sie übersetzen strategische Ziele in konkrete Steuerungslogiken. Sie verbinden Strategie mit Gewinn- und Cash-Logiken. Und sie bereiten Entscheidungen vor, die die Zukunft des Geschäftsmodells prägen.

Wer sich hier als Performance Treiber sieht, verschiebt den Fokus: weg von der Vergangenheitsanalyse hin zur aktiven Zukunftsgestaltung. Controlling wird so Teil der Strategie und bleibt nicht ihr nachgelagerter Beobachter.

Vom Zielbild zur gelebten Steuerung

Mit der Digitalisierung verändert sich auch die operative Arbeit im Controlling grundlegend. Tätigkeiten wie die Aufbereitung oder Plausibilisierung von Daten verlieren an Wert. Entscheidend ist heute die fachkompetente Interpretation. Was bedeuten die Zahlen für unsere Entscheidungen? Welche Handlungsempfehlungen lassen sich daraus ableiten?

Dabei wird Geschwindigkeit zum entscheidenden Faktor. Schnelle, fundierte Entscheidungen sind ein klarer Wettbewerbsvorteil. Automatisierung ist dafür keine Option, sondern die Voraussetzung.

Wichtig ist dabei ein radikaler Perspektivwechsel: Prozesse sollten nicht einfach automatisiert werden. Sie müssen vom Zielbild her neu gedacht werden, im Greenfield Ansatz, denn bestehende Strukturen sind oft Teil des Problems. In dieser Transformation übernehmen Controller:innen eine neue Rolle: Sie werden zu Architekt:innen der Steuerung. Sie definieren die Logik der Unternehmenssteuerung und fungieren als Brückenbauer zwischen IT und Fachbereichen.

Die Organisation von morgen: wirksam, vernetzt, entscheidungsorientiert

Die Controllerorganisation der Zukunft sollte drei Anforderungen gleichzeitig erfüllen:

1. Entscheidungsfokussierung
2. Prozessorientierung
3. Wirksamkeit

Datenbasierte Entscheidungen – idealerweise unterstützt durch KI – bilden den Kern. Gleichzeitig braucht es End-to-End-Prozessdenken: KPI-Systeme müssen sich an der Wertschöpfung orientieren, nicht an funktionalen Silos.

Ein häufig unterschätzter Erfolgsfaktor ist dabei die tatsächliche Umsetzung von Rollenmodellen. Rollen wirken nicht durch Organigramme, sondern durch Menschen. Ein Business Partner wird nur dann zum Performance-Treiber, wenn er diese Rolle lebt. Und wenn sie von den Fachbereichen oder dem Management auch so akzeptiert wird. Business Partner benötigen ein Gegenüber auf Augenhöhe. Performance entsteht im Zusammenspiel, nicht im Alleingang. Dazu braucht es klare Zusammenarbeitsmodelle.

Zwischen Anspruch und Alltag: der entscheidende Hebel

Die Ausrichtung der Finance- und Controller-Organisation hin zu Performance-Treibern ist anspruchsvoll. Gleichzeitig bleibt das Tagesgeschäft bestehen, dieser Spagat wird oft unterschätzt.

Eine einfache Analogie macht die Dringlichkeit deutlich: Wer einen Baum sägen will, muss zuerst seine Säge schärfen. Wer in operativer Betriebsamkeit versinkt, bleibt langfristig wirkungslos.

Der Schlüssel liegt daher in der bewussten Weiterentwicklung des eigenen Bereichs. Finance und Controlling müssen an drei Punkten ansetzen:

1. Klarheit über die eigene Rolle
2. Eine konsistente Strategie
3. Ein konkreter Umsetzungsplan

Nur wenn Selbstbild und Fremdbild übereinstimmen, entsteht echte Wirksamkeit.

Fazit

Finance und Controlling haben das Potenzial, echte Performance-Treiber zu sein. Sie können Strategie gestalten, Prozesse vorantreiben und beeinflussen Entscheidungen.

Ihr Beitrag wirkt auf drei Ebenen:

• strategisch – durch Mitgestaltung der Unternehmensentwicklung
• prozessual – durch Steuerungsarchitektur und Automatisierung
• operativ – durch fundierte Entscheidungsvorbereitung

Der entscheidende Erfolgsfaktor bleibt das Rollenverständnis. Wer sich als Gestalter versteht und entsprechend handelt, wird zum zentralen Treiber der Unternehmensperformance.

Oder anders gesagt: Die Zukunft von Finance und Controlling liegt nicht im Rückblick , sondern in der aktiven Gestaltung der Zukunft.