Hoffnung ist keine Entscheidungsgrundlage

Implikationen der Business Judgement Rule für Planung und Risikoanalyse im Controlling

Viele Unternehmen sind mit ihrer Planung unzufrieden. Der jährliche Planungsprozess ist aufwendig und bindet enorme Ressourcen – und dennoch sind die Ergebnisse oft nur von begrenztem Nutzen. Häufig wird jede Kostenstelle und jede Kostenart mit einem festen Wert beplant, obwohl die zugrunde liegenden Annahmen unsicher sind. Spätestens nach wenigen Monaten zeigt sich, dass die Planwerte durch veränderte Rahmenbedingungen bereits überholt sind.

Gleichzeitig existieren in der Praxis sehr unterschiedliche Reifegrade der Planung: Während einige Unternehmen noch stark auf klassische Detailplanung setzen, arbeiten andere bereits mit Treiberlogiken, um Detailtiefe zu reduzieren und Zusammenhänge besser abzubilden. Ein nächster, konsequenter Schritt ist die Bandbreitenplanung, bei der Unsicherheiten explizit berücksichtigt und mithilfe von Simulationen transparent gemacht werden.

Diese Weiterentwicklung der Planung ist jedoch nicht nur eine methodische Kür, sondern aufgrund gesetzlicher Anforderungen mittlerweile zwingend erforderlich.

Anforderungen an Controlling und Risikomanagement

Die Business Judgement Rule (BJR, § 93 AktG und § 43 GmbHG) stellt konkrete Anforderungen an Controlling und Risikomanagement. Sie verlangt, dass die Geschäftsleitung bei allen unternehmerischen Entscheidungen nachweislich auf angemessene Informationen zurückgreift. Dies gilt ausdrücklich auch für die mit den Entscheidungen verbundenen Risiken.

Ziel dieser Regelung ist es, bereits vor der Entscheidung erkennen zu können, ob der zusätzliche Risikoumfang das Unternehmen gefährden könnte. Darüber hinaus sollen bei mehreren Handlungsoptionen – beispielsweise bei Investitionen – Ertrag und Risiko systematisch gegeneinander abgewogen werden. Dies wird als „risikogerechte Bewertung“ bezeichnet.

Für die Entscheidungsvorbereitung bedeutet dies: Risikoanalysen müssen integraler Bestandteil jeder Entscheidungsvorlage sein. Man spricht in diesem Zusammenhang von einem entscheidungsorientierten Risikomanagement. Dieses bezieht sich nicht nur auf bestehende Risiken, sondern auch auf jene Risiken, die erst durch die anstehende Entscheidung entstehen.

Grundanforderungen an Entscheidungsvorlagen

Die Anforderungen an Entscheidungsvorlagen lassen sich in drei zentrale Aspekte gliedern:

1. Vollständigkeit der Inhalte
   Eine Entscheidungsvorlage muss alle relevanten Inhalte enthalten. Dazu zählen insbesondere die verfügbaren Handlungsoptionen, die zugrunde liegenden Annahmen sowie eine systematische Risikoanalyse.
2. Neutralität
   Die Entscheidungsvorlage muss neutral sein. Sie soll die Entscheidungssituation objektiv und nachvollziehbar darstellen und darf nicht durch persönliche Interessen beeinflusst sein. Damit unterscheidet sich die Entscheidungsvorlage klar von einem Antrag, bei dem häufig individuelle Interessen im Vordergrund stehen.
3. Angemessenheit der Informationen
   Der Aufwand für die Entscheidungsvorbereitung – etwa Arbeitszeit, Kosten und Umfang der Dokumentation – muss zur Bedeutung und zum Risikogehalt der Entscheidung passen.

Inhalte vollständiger Entscheidungsvorlagen

Um dem Kriterium der Vollständigkeit zu genügen, sollte eine Entscheidungsvorlage Antworten auf folgende Fragen liefern:

• Welche Ziele sollen mit der Entscheidung erreicht werden?
• Gibt es Nebenbedingungen, die berücksichtigt werden müssen?
• Welche Handlungsoptionen stehen zur Verfügung?
• Welche Annahmen liegen der Zielerreichung zugrunde?
• Wie wirken sich die einzelnen Alternativen auf die Zielerreichung aus?
• Mit welchen Chancen und Gefahren (Risiken) ist die Umsetzung der Alternativen verbunden?

Zu beachten ist, dass beispielsweise auch Entscheidungen zur Finanzierung, zum Versicherungsschutz oder zu strategischen Fragen als unternehmerische Entscheidungen gelten. Für diese ist eine Strategiebewertung erforderlich.

Strategiebewertung als Grundlage fundierter Entscheidungen

Unter Strategiebewertung versteht man die Anwendung von (Unternehmens-)Bewertungsmethoden im Rahmen der Vorbereitung unternehmerischer – insbesondere strategischer – Entscheidungen. Die Ergebnisse dieser Bewertung fließen in Entscheidungsvorlagen für Vorstand, Geschäftsführung oder Aufsichtsrat ein.

Der zentrale Vorteil einer Strategiebewertung liegt darin, dass sie ein einheitliches Entscheidungskriterium (Performancemaß) liefert: den Wert der Strategie oder Investition (Entscheidungswert). Dieses berücksichtigt:

• die erwartete Höhe der Erträge,
• den zeitlichen Anfall der Zahlungsströme sowie
• das damit verbundene Risiko.

In einer einzigen Kennzahl werden damit Ertrag und Risiko gemeinsam abgebildet. Ziel ist nicht die Ermittlung eines einzelnen Unternehmenswerts, sondern der Vergleich alternativer Unternehmenswerte, die sich aus unterschiedlichen strategischen Handlungsoptionen ergeben.

Typische Anwendungsfälle sind große Investitionen, Akquisitionen oder grundlegende strategische Veränderungen (z.B. die Beurteilung von Digitalisierungsstrategien).

Im Kern bedeutet Strategiebewertung stets den Vergleich der Ertrag-Risiko-Profile verschiedener (strategischer) Handlungsoptionen.

Von der Strategie zur belastbaren Planung

Ausgangspunkt einer Strategiebewertung ist eine strukturierte Beschreibung der Strategie, insbesondere des Geschäftsmodells. Darauf aufbauend wird eine integrierte Unternehmensplanung entwickelt, die den „Grundsätzen ordnungsgemäßer Planung“ (GoP 3.0) entspricht.

Da sich die Chancen und Gefahren (Risiken) alternativer Strategien häufig deutlich unterscheiden, ist eine systematische Identifikation und Quantifizierung von Risiken erforderlich (Risikoanalyse). Neben expliziten strategischen Risiken müssen dabei insbesondere auch unsichere Planungsannahmen erfasst werden. Diese stellen implizite Risiken dar und sollten durch geeignete Wahrscheinlichkeitsverteilungen beschrieben werden.

Zur Aggregation dieser Einzelrisiken, basierend auf der Unternehmensplanung, ist eine Monte-Carlo-Simulation notwendig („Risikoaggregation“). Sie ermöglicht die Berechnung einer Vielzahl möglicher Zukunftsszenarien und führt von einer einwertigen Planung zu einer Bandbreitenplanung.

Diese Risikoaggregation ist nicht delegierbar. Alle Kapitalgesellschaften müssen diese durchführen, um den gesetzlichen Anforderungen zur frühzeitigen Erkennung schwerer Krisen, sog. „bestandsgefährdender Entwicklungen“ gerecht zu werden (§ 1 StaRUG).

Auf Basis der Simulation lassen sich erwartungstreue Cashflows oder Erträge ableiten. Studien zeigen, dass viele Unternehmensplanungen heute noch auf Zielwerten basieren und Risiken nicht ausreichend berücksichtigen. Für Bewertungszwecke sind solche Planungen jedoch nicht geeignet. Dafür braucht es erwartungstreue Planwerte, die Chancen und Risiken explizit berücksichtigen (aber auch Zielwerte sind ergänzend für die Unternehmenssteuerung nützlich).

Die intensive Beschäftigung mit der Ertragsprognose und der damit bestehenden Unsicherheit (Risiko) führt dazu, dass man durch Risikoanalyse und Simulation den zum Risikoumfang konsistenten Kapitalisierungszinssatz (Diskontierungszinssatz) ableiten kann. Auch Insolvenzrisiken werden unter Berücksichtigung von (1) Höhe der Verschuldung, (2) Ertragsniveau und (3) Ertragsrisiko so systematisch berücksichtigt.

Implikationen für das Controlling

In Konzernen und größeren mittelständischen Unternehmen unterstützen Controlling und Risikomanagement gemeinsam die Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen. Das Controlling wird dabei zunehmend als Instanz verstanden, die die betriebswirtschaftliche Rationalität unternehmerischer Entscheidungen absichert.

Da Risiken ein zentraler Bestandteil jeder Entscheidungsvorlage sind, ist eine entscheidungsvorbereitende Risikoanalyse unverzichtbar. Diese erfordert die enge Einbindung des Risikomanagements, sofern ein entsprechendes System im Unternehmen etabliert ist.

Ein rein deterministisches Controlling stößt hierbei an seine Grenzen. Einwertige Planungen, Scheingenauigkeit und Kontrollillusionen liefern keine ausreichende Entscheidungsgrundlage.

Ein entscheidungsorientiertes Controlling benötigt Methoden, die:

• Chancen und Risiken systematisch identifizieren und quantifizieren,
• Einzelrisiken zu einem Gesamtrisiko aggregieren und
• die Auswirkungen auf Eigentümer (Unternehmenswert) und Gläubiger (Rating) beurteilen.

Fazit

1. Die Beurteilung der Auswirkungen einer Investition oder einer strategischen Handlungsoption erfordert Bewertungsverfahren, mit denen sich die Ertrag-Risiko-Profile der verschiedenen Handlungsoptionen miteinander vergleichen lassen. Der Wert ist die Kennzahl für das Ertrag-Risiko-Profil (wertorientierte Unternehmensführung)
2. Auf Basis einer quantitativen Analyse und Aggregation von Risiken sind Verfahren zur Strategiebeurteilung notwendig, die die Auswirkungen sowohl aus Sicht der Eigentümer (risikogerechter Unternehmenswert) als auch der Gläubiger (Ratingprognose) aufzeigen. Strategische Entscheidungen führen dabei häufig zu einer Zukunftsentwicklung, die sich deutlich von der Vergangenheit unterscheidet.
3. Daher ist es erforderlich, auf Grundlage der identifizierten und aggregierten Risiken – unter Einsatz stochastischer Simulationen – erwartungstreue Planwerte und risikogerechte Kapitalkosten zu ermitteln und daraus den Unternehmenswert abzuleiten.
4. Bei einer Akquisitionsstrategie ist insbesondere der Unternehmenswert nach der Akquisition, einschließlich unsicherer Synergien und der Akquisitionsfinanzierung, mit dem Unternehmenswert der Basisfall-Strategie zu vergleichen. Eine isolierte Bewertung des Target-Unternehmens („Stand alone“) ist hierfür nicht aussagekräftig.
5. Die Strategiebewertung ist ein wichtiges, bislang oft unterschätztes Anwendungsfeld der Unternehmensbewertung, insbesondere zur Vorbereitung von Managemententscheidungen und im strategischen Controlling. Erforderlich sind dabei (semi-)investitionstheoretische Bewertungsverfahren, die nicht auf der Annahme vollkommener Märkte oder historischen Aktienrenditen (Beta-Faktor des CAPM) beruhen, sondern das Ertrag-Risiko-Profil von Handlungsoptionen vergleichen.

Unsere Tipps!

• Planung mit KI
  Für alle, die KI für Analysen, Planung und Entscheidungsunterstützung nutzen möchten.
• Moderne Unternehmensplanung
  Wenn Sie strategie-konforme, entscheidungsorientierte Planung ein- und umsetzen wollen.

Autoren

Prof. Dr. Werner Gleißner

Professor für Betriebswirtschaft, insb. Risikomanagement, an der Technischen Universität Dresden sowie Vorstand des EACVA (European Association of Certified Valuators and Analysts) und der DGfKM (Deutsche Gesellschaft für Krisenmanagement) und Vorstand der FutureValue Group AG, Leinfelden-Echterdingen sowie Executive Advisor des ICV (Internationaler Controller Verein).
w.gleissner@futurevalue.de

Danny Szajnowicz

Mitglied des Vorstands der CA controller akademie

Weiterführende Literatur

Exler, M./Gleißner, W./Obersteiner, R./Presber, R./Redley, R./Henning, W./Weyrather, Ch. (2023): Die neuen Grundsätze ordnungsgemäßer Planung. In der neuen Version GoP 3.0 von 2022, in: Controller Magazin, Heft 1 (Januar/Februar 2023), S. 74-78.

Gleißner, W. (2021): Unternehmerische Entscheidungen. Haftungsrisiken vermeiden (§ 93 AktG, Business Judgement Rule), in: Controller Magazin, Heft 1, Januar/Februar 2021, S. 16-23.

Gleißner, W. (2022): Grundlagen des Risikomanagements. Handbuch für ein Management unter Unsicherheit, 4. Aufl., Vahlen Verlag München.

Gleißner, W./Ernst, D. (2023): The Simulation‐Based Valuation of Companies and Their Strategies – Classification, Methodology and Case Study, in: EBVM – The European Business Valuation Magazine, Vol. 2, No. 2, pp. 4-16.

Gleißner, W./Haarmeyer, H. (2024): StaRUG: Auswirkungen auf Risikomanagement und den Weg zu Restrukturierung & Sanierung, in: ZInsO, 27. Jg., Heft 5, S. 173-177.

Gleißner, W./Haarmeyer, H. (2025): Krisen- und Risikomanagement nach § 1 StaRUG auch im Restrukturierungs- und Insolvenzverfahren, in: ZInsO, 28. Jg., Heft 18, S. 851-856.

Gleißner, W./Rieg, R./Gleich, R. (2022): Moderne Unternehmensplanung. Die Weiterentwicklung der Modernen Budgetierung, in: Controller Magazin, 47. Jg., Heft 6 (November/Dezember 2022), S. 72-79.

Internationaler Controller Verein e.V. (ICV) (Hrsg.): Entscheidungsvorlagen für die Unternehmensführung. Leitfaden für die Vorbereitung unternehmerischer Entscheidungen (Business Judgement Rule), erarbeitet von Werner Gleißner, Ute Vanini, Thomas Berger, Markus Feldmeier, Tobias Flath, Thomas Günther, Ralf A. Huber, Markus Kottbauer, Robert Rieg, Utz Schäffer, Karl-Heinz Steinke, Marco Wolfrum, Haufe-Lexware GmbH, Freiburg, 2021.

Weber, J./Schäffer, U. (1999): Sicherstellung der Rationalität der Führung als Aufgabe des Controlling?, in: DBW, 59. Jg., H. 6, S. 731-747.

Weber, J./Schäffer, U. (2020): Einführung in das Controlling, 16. Aufl., Schäffer-Poeschel Stuttgart.