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Finanz- und Controlling-Abteilungen sind bisher kaum in Nachhaltigkeitsthemen involviert

12.03.2018 von CA Redaktion | Unternehmensführung

Querdenken im Controlling!

In seinem aktuellen Buch Responsible Management Accounting and Controlling beschäftigt sich der Change-Agent Daniel Ette von DENKWENDE mit Erkenntnissen aus der praktischer Erfahrung im Aufbau von Nachhaltigkeitscontrolling-Systemen sowie einer akademischen Auseinandersetzung mit Nachhaltigkeitscontrolling und formuliert u.a. folgende Thesen:

  • Finanz- und Controllingabteilungen sind bisher kaum in Nachhaltigkeitsthemen involviert und tragen nur selten zur unternehmerischen Verantwortung bei.
  • Ein verantwortungsvoll handelndes Unternehmenscontrolling ist unerlässlich, wenn es darum geht, eine Organisation nachhaltiger und verantwortungsvoller zu machen.
  • Controllerinnen und Controller müssen stärker an das Thema Nachhaltigkeit herangeführt werden, um dem Anspruch der Unternehmenssteuerung gerecht zu werden.

Dr. Thomas Biasi hat sich mit dem Buchautor, der auf der Fachtagung Business-Model-Innovation auch als Referent zum Thema „Nachhaltige Geschäftsmodelle – langfristig, innovativ, rentabel?“ auftritt, über das Thema Nachhaltigkeit und Controlling unterhalten.

Potrait von Daniel Ette

CA: Herr Ette, Controlling und Nachhaltigkeit passen doch gut zusammen. Innovation und Nachhaltigkeit passen auch gut. Stehen Controlling und Innovation aufgrund Ihrer Begrifflichkeit, funktionalen Eigenschaften und Denkweise im Wettbewerb zueinander?

Daniel Ette: Warum denken Sie, dass Controlling und Nachhaltigkeit gut zusammenpassen? Ich denke, das bedarf einer genaueren Erläuterung. Green Controlling im Sinne einer Energie- und Ressourceneffizienz passt definitiv zu Nachhaltigkeit.  Controlling als „interner Berater“ kann auch im Zeichen der Nachhaltigkeit stehen, da Zukunftsfähigkeit auch beinhaltet, keine kurzfristige Sicht einzunehmen. Hilfestellung bei der vorausschauenden Anpassung an sich ändernde Kundenmuster, an gesetzliche Regelungen und an knapper werdende Rohstoffe, sollte Bestandteil eines jeden guten Controllings sein. Controlling im Sinne einer reinen, kurzfristigen Gewinnmaximierung hat sicher nichts mit Nachhaltigkeit zu tun.

Innovation und Nachhaltigkeit gehören klar zusammen. Natürlich gibt es Innovationen, die anders gelagert sind. Nachhaltigkeit ohne Innovation funktioniert jedoch nicht sonderlich gut.

Controlling und Innovation sind bestimmt schwierig, wenn ein sehr enges Verständnis des Controllings im Sinne eines Erbsenzählers angelegt wird. Investitionen in die potenzielle Innovation bringen nicht den erwarteten ROI, bedeutet den Tod der Idee. Ich denke über diese Sichtweise sind schon viele Controllerinnen und Controller hinaus, auch wenn es natürlich schwieriger ist, sich als interner Zukunftsberater zu behaupten, als „einfach“ nur nach ROI zu entscheiden. Die Frage ist hier: Was bringt‘s uns in der Zukunft?

Was die Frage nach der Denkweise angeht:  Auch Controlling muss innovativ sein; Controlling kann und muss ein toller betriebswirtschaftlicher Begleiter von Innovation sein.

CA: Sie haben ein Buch über Verantwortung und Nachhaltigkeit im Controlling geschrieben. Was hat Sie dazu bewogen und was sind die Hauptthemen?

DE: Der Hauptauslöser für mein Buch „Responsible Management Accounting and Controlling“ war das Bewusstsein, dass Controlling für die Zukunftssicherung eines Unternehmens wichtig ist und die Lösung dazu nicht die eine Stelle des Nachhaltigkeitscontrollers sein kann. Ich bin tief davon überzeugt, dass jede Stelle im Controlling – vom F&E-Controlling bis zum Marketing-Controlling – Verantwortung für das Unternehmen, die Umwelt und die Gesellschaft übernehmen kann. Das ist nicht immer einfach. Stellen Sie sich mal vor, das Einkaufs-Controlling hat plötzlich die Auflage, ökologisch verträglich einzukaufen – und gleichzeitig existiert die Lowest-Price-Vorgabe. Das ist ein Spannungsfeld und Controllerinnen und Controller sind darauf nicht immer vorbereitet. Aber das macht die Arbeit doch erst richtig spannend. In dem Buch geht es um Hardfacts, aber vor allem auch um die Softfacts. Dazu wird anhand von Checklisten reflektiert und die Rolle des Controllings hinterfragt. Letztendlich zielt es auf Verhaltensänderungen im Controlling und somit auf Vorbildfunktion im Unternehmen ab.

„Weg von der Null-Fehlertoleranz“

CA: Was sind die größten Blockaden, wenn Sie Ihre Kunden auffordern, ein Thema innovativ anzugehen? Was muss sich in der Innovationskultur eines Unternehmens ändern?

DE: Hier stellen sich die Fragen: „Was fördert das Neue?“ und „Was hindert das Neue?“.  Barrieren des Querdenkens sind u.a. der Konformitätsdruck, das Festhalten an Machtpositionen und das Streben nach mehr Macht und Einfluss. Hinzu kommt das „es war ja immer so“ und damit das Verharren in alten Denkstrukturen. Dies ist oft gepaart mit fehlendem Bewusstsein, dass die Mitarbeiter einer Organisation mehr drauf haben, als die Geschäftsführung oft denkt. Fragen Sie mal nach, was Ihre Kolleginnen und Kollegen in der Freizeit so machen. Die einen sind Vorstand des Vereins mit ein paar hundert Mitgliedern, die anderen haben gerade die Projektleitung für die heimische Nahwärmeversorgung übernommen. Alles Potenziale, die die Unternehmen nutzen können.

Was wir brauchen ist mehr Offenheit, Dinge auszuprobieren, und vor allem einen anderen Umgang mit Fehlern. Weg von der Nullfehlertoleranz hin zu „Mutig sein. Fehler machen. Lernen. Weitermachen.“

CA: Wie sollte ein idealer Change-Prozess aufgesetzt werden?

DE: Den idealen Change Prozess gibt es bestimmt nicht. Change bedeutet immer, dass Menschen mit Veränderung konfrontiert werden. Das schürt ganz oft Angst und Abwehrreaktionen. Eine Grundvoraussetzung ist es, mit den Stakeholdern zusammen den Change anzugehen, statt in der Geschäftsführung loszulegen. Was so banal klingt, ist immer noch eine große Herausforderung für viele Unternehmen. Das Motto sollte lauten „weniger für – mehr mit“, also weniger für die Mitarbeiter entscheiden und sie mehr direkt mitentscheiden lassen.

Ein gelungener Changeprozess fragt vorab nach den Auswirkungen der Veränderung – und zwar nach den negativen, aber auch nach den positiven, die man ggf. aber gar nicht auf dem Schirm hatte.

Vor allen Dingen muss man sich jedoch klar machen, dass ein Changeprojekt kein Anwendungsprojekt mit einem klar definierten handfesten Ziel ist, sondern ein Prozess, in dem viel mehr die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die es betrifft, im Mittelpunkt stehen statt eine neue Software etc.

CA: Henne oder Ei? Was funktioniert besser – Unternehmen, die sich erfolgreich der Nachhaltigkeit verschreiben, um damit Kunden zufrieden zu stellen? Oder zuerst die Kunden haben, die nach Nachhaltigkeit rufen, um dann die eigenen Angebote anzupassen?

DE: Tolle philosophische, wirtschaftsethische Frage. Gegenfrage: Controlling, um den Mitarbeitern auf die Finger zu klopfen, oder um mit ihnen gemeinsam voranzuschreiten und das Unternehmen zukunftssicher zu machen. Die Antwort sollte auf der Hand liegen.

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