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Haben Sie als Controller schon einmal darüber nachgedacht, was Konflikte im Unternehmen kosten?

23.10.2018 von CA Redaktion | Controlling

Ob bei Transformationsprozessen in einem Unternehmen oder einfach nur im täglichen Miteinander – immer wenn Menschen zusammenarbeiten, treffen unterschiedliche Persönlichkeiten, Arbeitsweisen und Meinungen aufeinander. Reibungsverluste in Form von Konflikten sind somit ganz natürlich. Sie sind für die Betroffenen aber nicht nur anstrengend, sondern sie kosten auch Arbeitszeit und damit Geld.

Konfliktkosten als Kostentreiber? Fest steht: Angesichts des zunehmenden Wettbewerbs wird es für Unternehmen immer wichtiger Kosten möglichst gering zu halten und damit auch das Bedürfnis, die Kosten die durch Reibungsverluste entstehen, zu minimieren.

Konfliktkosten

Zusammen mit dem Lehrstuhl Controlling der Hochschule Regensburg und dem Kompetenzzentrum Konfliktmanagement der Fachhochschule Bern hat KPMG bereits vor ein paar Jahren hierzu eine Konfliktkostenstudie durchgeführt. Die Untersuchung ergab, dass ungelöste Konflikte die Betriebe viel Geld kosten. 111 Industrieunternehmen mit 100 bis 50.000 Mitarbeitern wurden untersucht – mit erschreckenden Ergebnissen.

Primär führen Konflikte zwischen Arbeitnehmern dazu, dass gemeinsame Projekte mangelhaft bearbeitet oder verschleppt werden. Der dadurch entstehende Projektausfall verursacht in jedem zweiten Unternehmen Kosten von jährlich mindestens 50.000 Euro. Dazu kommt, dass Mitarbeiter oft auf Grund der schwierigen Situation in ihrem Betrieb krank werden. Hier zeigte die Studie: Bereits in Betrieben mit weniger als 1.000 Mitarbeitern steigen die Konfliktkosten wegen Ausfall der Mitarbeiter auf bis zu 500.000 Euro. Derart hohe Belastungen wurden in jedem zehnten Unternehmen festgestellt.

Ziel und Intention der Konfliktkostenstudie von KPMG war es, Art und Ausmaß von Konfliktkosten differenziert nach Unternehmensgrößen transparent zu machen. Darauf aufbauend stellt sich die Frage, wie Konfliktkosten optimiert werden können und damit der Unternehmensgewinn gesteigert werden kann. Konkrete Zielsetzungen waren:

  • Identifizierung der relevanten Konfliktkostenkategorien als Voraussetzung für ein Konfliktkostenmodell
  • Nachweis des Informationsstatus im Hinblick auf die unterschiedlichen Konfliktkostenkategorien
  • Nachweis der Höhe der Konfliktkosten als Voraussetzung für eine Konfliktvermögensanalyse

Nach Analyse der Ergebnisse konnten erstmalig alle relevanten Konflikte in Unternehmen in insgesamt neun Konflikt-Kostenkategorien eingeteilt werden. Durch die Kategorisierung der Konfliktkosten, die Differenzierung in funktionale (dem Unternehmen zuträgliche und unvermeidbare) und dysfunktionale (dem Unternehmen abträgliche und vermeidbare) Konfliktkosten sowie die Anwendung der von KPMG entwickelten Konfliktkosten-Formel können Unternehmen in Zukunft ihren Fortschritt bei der Reduzierung der Konfliktkosten messen. Darüber hinaus können sie Maßnahmen zur Überwindung von Gewinnbeschränkungen evaluieren und diese nachhaltig kontrollieren.

Die Studien- und Umfrageergebnisse zeigen auch, dass Handlungsbedarf für den Controller der Organisation besteht.

  • Die vorhandenen Kostenrechnungsinstrumente berücksichtigen Konfliktkosten nur indirekt und damit unzureichend
  • In der aktuellen wirtschaftswissenschaftlichen Forschung existiert kein durchgängiges Instrumentarium, das Konflikte in Organisationen quantifiziert und in Form von Konfliktkosten abbildet
  • Identifikation und Bewertung der Konfliktkosten werden aufgrund des immateriellen Charakters als schwierig eingestuft und unterliegen somit einer komplexen Legitimationsprüfung
  • Eine realitätsnahe Identifikation und Bewertung der Konfliktkosten im Kontext der Organisationsumwelt (Systeme und Subsysteme, Strukturen, Prozesse etc.) soll erreicht werden. Getreu dem Leitsatz „If you can’t measure it, you can’t manage it“ (Peter Ferdinand Drucker, US-amerikanischer Ökonom) setzt die Steuerung von Konfliktkosten demnach an ihrer Messbarkeit an.

Analog der Steuerung von Unternehmensrisiken können u. a. folgende Steuerungsansätze für Konfliktkosten zur Anwendung kommen:

  • Vermeidung von Konfliktkosten
  • Reduzierung von Konfliktkosten
  • Transfer von Konfliktkosten
  • Akzeptanz von Konfliktkosten

Alle Ansätze haben jedoch gemein, dass eine Identifikation und Bewertung der Konfliktkosten – differenziert nach den einzelnen Konfliktkostenarten – durchgeführt wird. Diese muss systematisch, vollständig und unternehmens-/konzernweit einheitlich ablaufen, damit die Ergebnisse vergleichbar sind. Mögliche Konfliktkostenarten sind differenziert nach den drei Konfliktkostendimensionen „Person“, „Team“ und „Organisation“ im Circle of Conflict.

Zusammenfassend lassen sich folgende Thesen formulieren:

  • Wie bei anderen intangiblen Controllingbereichen auch (z. B. Kommunikations-Controlling) liegt der Fokus im ersten Schritt auf Input-/Outputfragen mit dem Ziel der Kostentransparenz
  • Die Einsicht, sich unternehmensseitig mit Konfliktkosten beschäftigen zu müssen, setzt eine nachvollziehbare und valide Quantifizierung des Konflikt-Kostenpotenzials voraus
  • Die Identifikation und Bewertung von Konfliktkostenpotenzialen ist Aufgabe der operativen Bereiche. Der Controllerdienst stellt dafür die erforderlichen Instrumente und Berechnungsmethoden zur Verfügung.
  • Die Notwendigkeit, die Konfliktkostenthematik als eigenständigen Teilbereich in den Intangible Performance Management (IPM)-Ansatz aufzunehmen

Und last but not least: Vermeiden Sie Konflikte oder gehen Sie mit Konflikten konstruktiv und lösungsorientiert um.

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